Indice del volume

Per rispondere alla richiesta di Domenico e di altri pubblico l’indice completo del volume.

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Conversazione 4:Con Edoardo Martinelli, allievo della scuola di Barbiana

Domanda: Pensando alla scuola di Barbiana ed operando con i giovani e i ragazzi di oggi, quei ragazzi che molti studi e ricerche definiscono “ I Millenials”, ragazzi nati tra gli anni ottanta e il 2000, come vedi il ruolo delle tecnologie nel fare scuola oggi?

Risposta: La Scuola di Barbiana è stata tra le altre cose un grande laboratorio di metodologie didattiche; a quei tempi non solo avevamo gli strumenti audio per l’apprendimento delle lingue in lingua madre, ma avevamo anche alcuni calcolatori dell’Olivetti con le prime matrici elettroniche. Barbiana, e il mondo che girava intorno a Lorenzo Milani, era attentissimo alle nuove tecnologie educative. Don Milani rifiutava la televisione in quanto aveva percepito un’unidirezionalità dello strumento: pur non rifiutandolo in modo assoluto – perché certi programmi li vedavamo – rifiutava una logica di una televisione sempre accesa; avevamo invece il cineproiettore. Barbiana era anche un centro editoriale, nell’idea di una scuola che si costruiva da sè, di una scuola che autoproduceva il proprio materiale didattico. Uno dei momenti più significativi della nostra giornata – insieme a quello della lettura del giornale – era quello della corrispondenza. Attraverso la corrispondenza noi entravamo in relazione con tutto il mondo, ormai la rete di Barbiana attraversava gli oceani, arrivando in America latina, alla comunità Ebraica di New York, alle comunità Rom, alla classe di Mario Lodi. C’era una rete continua di contatti e relazioni. Oggi se il priore di Barbiana fosse vivo, pur con tante regole e tanti vincoli, sicuramente ci farebbe utilizzare le tecnologie Web, le stazioni multimediali, la posta elettronica, i forum, i Blog per fare i diari, i Wiki per la scrittura collaborativa, le gallerie fotografiche …

Vengo alla mia esperienza di oggi. Nel centro di coordinamento di attività di supporto alla disabilità, dove io opero, le nuove tecnologie didattiche hanno un ruolo determinante. Con una stazione multimediale collegata alla rete e a tante periferiche abbiamo trasformato l’aula scolastica in un vero e proprio centro editoriale. Che è uno dei presupposti di tutto il movimento cooperativo, da Paulo Freyre a Célestin Freinet.

D: Quali sono le difficoltà maggiori che incontri nella realizzazione dei tuoi progetti, con gli insegnanti, le istituzioni, i ragazzi?

R: Oggi io opero principalmente nella scuola secondaria; qui le metodologie cooperative si possono applicare a costo di un cambiamento radicale nel modello di insegnamento. Se veramente vuoi portare il metodo cooperativo dentro la scuola devi creare i presupposti della relazione, perché non c’è cooperazione senza relazione. Nella scuola media di oggi si sono ridotti per i ragazzi i referenti, si è passati dagli otto ai dodici insegnanti; ed è logico che gli insegnanti lavorino solo con il metodo frontale e si sentano meno impegnati nella relazione con i ragazzi; quando arrivano in classe gli allievi percepiscono che sta arrivando la disciplina (infatti i ragazzi dicono “è l’ora d’italiano”… nessuno dice più “arriva Martinelli!”. E questo fa capire molto di quello che è il disagio nella scuola oggi). Per far questo devi ad esempio modificare la logica della campanella che interrompe in modo fastidioso la lezione, lo puoi fare soltanto se il professore ha il coraggio di dire “io sono in grado di insegnare un’altra disciplina”. Allora se un insegnate insegna più discipline e fa più ore nello stesso gruppo-classe riesce a costruire con maggiore efficacia il percorso di crescita dei ragazzi. Per fare questo ci vorrebbe un sindacato non corporativo che vede più i bisogni del ragazzo e meno i diritti sindacali che in questo caso sono solo una assurdità; e ci vorrebbero anche delle famiglie che escano dalla logica tradizionale e competitiva, (“nella classe A seguono lezioni su argomenti che nella classe B non sono stati ancora affrontati…”). Nella scuola di Barbiana ci si basava sulla qualità e non sulla quantità. Riportato ai giorni nostri questo vuol dire che il tempo va rallentato, se crediamo in una scuola vera dobbiamo applicare un tempo rallentato, ovvero un tempo nel quale ci sia lo spazio per riflettere, per costruire, per coltivare; non solo il tempo per memorizzare cose che poi dimentichiamo subito dopo. Nessuno è in grado di ricordare tutto, lo sappiamo come funziona la memoria umana. Dobbiamo creare delle teste pensanti, come dice Edgar Morin. Creare delle teste pensanti vuol dire abituarle attraverso un lavoro cooperativo a riflettere su uno schema logico comune facendo in modo che chiunque abbia la possibilità in quel determinato momento di portare le competenze giuste ed arricchire la discussione, anche interagendo con persone che sono dall’altra parte del mondo. Non c’è più centro e periferia, tutti possiamo portare il nostro sguardo sulla realtà e costruire una visione migliore e più ampia. Questa è la vera democrazia partecipativa. Non semplicemente sentire tutti ma costruire una visione più ampia sfruttando il contributo di chi ha qualcosa da dire sull’argomento.

Se noi si abituasse i bambini fin da piccoli dentro la scuola a gestire la didattica e la vita attraverso queste modalità si creerebbe quella equipe che dice Frenet, che l’equipe nella scuola deve riflettere l’equipe della vita. Come ricordate, la critica più significativa della Lettera ad una professoressa era quella di una scuola fine a te stessa, cioè astratta, nel non senso, in cui tutto finisce il giorno prima; si studia la storia ma fino al 1950, si studia la geografia ma ancora non si parla della globalizzazione, di tutte quelle problematiche attuali. Questo dovrebbe essere sufficiente per distinguere la buona pratica dalla cattiva pratica e per segnare una modalità in cui le tecnologie Web possono supportare un processo educativo; questo processo – che deve essere cooperativo e di relazione – oggi è sempre più dinamico, sempre più globale, e sempre più si deve avvicinare a dare non solo l’apprendimento e l’acquisizione delle conoscenze ma la capacità di utilizzare gli strumenti della vita e del lavoro. Perché se noi a scuola non impariamo ad utilizzare gli strumenti della vita e del lavoro creiamo degli adulti incapaci di far fronte alla nuova realtà, e quindi rimarremo svantaggiati. Non solo classe di serie B, ma un’Italia di serie B, un continente di serie B.

Bibliografia:

Paulo Freire, La pedagogia degli oppressi, Ega, Torino, 2002

Paulo Freire, Pedagogia dell’autonomia, Ega, Torino, 2004

Edoardo Martinelli, Don Lorenzo Milani. Dal motivo occasionale al motivo profondo, Società editrice fiorentina, Firenze, 2007

Scuola di Barbiana, Lettera ad una professoressa, Libreria editrice fiorentina, Firenze, 1967

Edgar Morin, La testa ben fatta, Cortina, Milano, 2000

Web and Technology in the real life

 

Each chapter is opened with an little tale, real experience of use of technology in real life

Qualche settimana fa, mentre preparavamo la cena, abbiamo pensato bene di impiegare il nostro tempo per ampliare la memoria Ram di un ancora giovanile computer portatile – un Compaq HP; altri 512 Megabyte per dare un futuro a quello strumento a cui di fatto ci siamo affezionati. I bambini hanno portato il set di piccoli cacciaviti adatti allo scopo e abbiamo iniziato l’intervento. Tolte circa dodici viti, di dimensioni e fattezze diverse, la scocca nera dell’HP continuava a rimanere inaccessibile. Né da sopra né da sotto; né tanto meno dagli sportelli che ci avevano lasciato intendere un intervento rapido e indolore. Con il passare del tempo i bambini perdevano fiducia nei tecnici e interesse per la vicenda; noi sentivamo crescere il dubbio sulla nostra capacità di rimettere insieme i pezzi che uno a uno allineavamo sulla tavola apparecchiata.

La trovata risolutiva è arrivata fortunatamente dopo pochi attimi di questo smarrimento, sfruttando la presenza di un altro portatile connesso al Web. Digitiamo naturalmente www.google.com. Mentre Rosario continua a estrarre viti, Emanuele digita “how to add ram hp compaq”. Al quarto posto non una minuziosa spiegazione ma addirittura un filmato, quasi cinque minuti in cui un giovane signore maneggia con grazia il Compaq HP che noi abbiamo sulla tavola, per mostrarci le operazioni da fare e le due (due!) viti da togliere sul retro, e il doppio scatto da azionare sul fronte. È fatta, la scocca si apre e lo spazio per aggiungere la Ram è lì, accessibile. I bambini ci guardano; alternano il loro sguardo tra il video appena concluso e la tavola piena di viti e pezzi del portatile. Hanno un’espressione inesplicabile: delusa, stupita, ironica.

 

http://video.google.com/videoplay?docid=6531278705604481082

Conversation n. 5: from informal to formal knowledge (Giuseppe Braga)

Giuseppe Braga is professor at Università Cattolica and president of IF Italia Forma srl.

D: La codifica dei saperi viene spesso associata ad un procedimento di irrigidimento o di ingabbiatura. Si toglie spazio alle persone o si costruisce una norma che è lontana dalla prassi. Oppure, ad una fotografia che appartiene già al passato.

R: Credo che nessuna persona di buon senso possa sostenere che l’aver formalizzato la musica l’abbia irrigidita, l’aver formalizzato un copione teatrale lo abbia irrigidito. L’irrigidimento non è insito nella formalizzazione. Dobbiamo lavorare in quello spazio c’è tra il sapere formalizzato e la capacità delle persone di usarlo creativamente. Ho sempre ritenuto assurda la cultura che sostiene che formalizzare i saperi vuol dire irrigidirli. Quello che è più valido anche in questo caso è il paradosso: chi più ha un sapere formalizzato più è libero e creativo nell’usarlo; fino a staccarsene e fare in un altro modo, perché almeno è consapevole di quello che sta facendo. Perché lo dòmini, perché hai fatto lo sforzo di concettualizzarlo, di averlo in modo esplicito e condiviso. Questa non è una libertà stupida ma è una libertà che lega il sapere al risultato da produrre.

Un modo per mantenere un aspetto generativo al sapere è quello di aggregarlo sempre per risultati. Lasciando poi nel rapporto tra know how e risultato il segno matematico che dice che il risultato è sempre maggiore del mio know how. Il risultato è un atto creativo che io devo continuamente saper reinventare; il risultato appartiene al mondo fenomenologico e della realtà; anche volendo io non saprei ripetere un risultato assolutamente identico. Il know how deve avere questa forza centripeta ed essere legato al risultato da produrre. In mezzo c’è lo spazio della persona, che si muove tra come dovrebbero essere le cose (perché sono scritte, condivise, patrimonializzate) e come di fatto si attuano e si fanno. Quindi io rifiuto l’affermazione che il formalizzare i saperi irrigidisca. Può irrigidire; quando c’è un falso rapporto con i saperi; quando si dimentica quella che è la definizione fondamentale di un’organizzazione che è “Un insieme di risorse finalizzato ad un obiettivo/risultato”. Dalla più piccola organizzazione alla più grande. Il know how deve rimanere in questa dinamica, finalizzata ad uno scopo.

D: Quali sono le condizioni per una efficace gestione dei saperi nelle organizzazioni?

R: L’attenzione va spostata sulla cultura organizzativa. E chiedersi, ancora prima di lavorare sui saperi, se quell’organizzazione lavora per risultati o, ancora meglio, per sfide. Le eccellenze le osserviamo quando si riesce a costruire un buon equilibrio tra modalità di gestione dei saperi taciti (anche con l’utilizzo di tecnologie Web e azioni organizzative ad hoc come le Comunità di Pratica) e modalità di gestione dei saperi espliciti. Su questo secondo fronte le pratiche migliori aggregano il sapere per risultati, per output professionali, creando dei meccanismi stabili di aggiornamento dei saperi attraverso figure di ownership. Non credo ci siano da fare delle grandi invenzioni. Bisogna che le funzioni apicali riconoscano che oggi il knowledge management non è un processo di supporto ma un processo abilitante l’organizzazione. E ogni volta che vado in scena, ho a disposizione e utilizzo creativamente dei canovacci che mi sono di supporto e che io posso volta per volta migliorare, attraverso l’uso. L’uso è l’elemento che traina e che deve essere messo al centro anche del sistema di governo e di incentivazione.
D: Il quadro che oggi abbiamo di fronte vede le organizzazioni sistemi aperti e interconnessi. Quello che dici sembra presupporre organizzazioni con confini ben definiti e stabili. Oggi non solo le organizzazioni sono distribuite globalmente ma sono soprattutto interconnesse con altre organizzazioni, e sono caratterizzate da confini mobili e porosi, con attività chiave collocate presso il cliente (sempre più coinvolto nei processi di creazione del valore) o presso fornitori partner. Come cambiano questi modelli di gestione del know how? Come puoi dare forma ad un sapere che è un po’ qui, un po’ lì, un po’ dappertutto?

R: In effetti oggi l’organizzazione non è più monolitica come qualche decennio fa ma è liquida e sparpagliata ovunque. Noi oggi dobbiamo guardare alle organizzazioni come entità scomponibili e ricomponibili, come strutture Lego in continuo movimento cioè in continuo montaggio e smontaggio. Naturalmente penso ai processi di delocalizzazione, internazionalizzazione, ma anche alle acquisizioni, alle integrazioni ecc. Dobbiamo chiederci: qual è – in questa continua ricomposizione – l’unità base dell’organizzazione? Per individuare l’unità base io devo trovare l’unità più piccola di un’organizzazione che merita ancora la definizione di organizzazione, “un sistema di risorse integrate per garantire un risultato”. Torniamo dunque al concetto di risultato. Se ho aggregato i saperi con questo criterio anche loro, come l’organizzazione, sono continuamente scomponibili e ricomponibili. E più ho formalizzato più sono in grado di scomporre e ricomporre in modo creativo e libero.

Pictures used in the book available in Creative Commons

We have just released the pictures in Creative Commons. You can download and use at Flickr.

Introduction

Questo libro nasce dalla convinzione che l’evoluzione del Web – quello che oggi si chiama Web 2.0 – stia cambiando il funzionamento dei mercati e delle organizzazioni. Questa trasformazione apre grandi spazi di innovazione per tutti i processi strategici aziendali, e in particolare per la gestione della conoscenza e dei meccanismi di apprendimento.

Si aprono nuove possibilità di sviluppo organizzativo che – per migliorare le performance, per diffondere l’apprendimento, per sostenere l’innovazione, per costruire appartenenza e motivazione – mettono in campo modalità nuove di intervento: informali, guidate dal basso, spontanee, contestuali.

Nelle reti di vendita, nei servizi di assistenza post vendita, nella produzione, nel marketing e in tutte le aree aziendali la dimensione informale dell’organizzazione – comunità di pratica, social networking, comunità di circostanza, comunità di apprendimento – dimostra un ruolo crescente nella costruzione del risultato; di questa il management comincia ad occuparsi, rivedendo profondamente i modelli di leadership e di governo.

L’impulso è dato – oltre che dalla velocità del cambiamento e dal valore crescente del capitale umano nella competizione – dal fatto che i mercati e i contesti in cui le organizzazioni operano stanno funzionando come delle conversazioni e delle community di clienti. E tutto questo pone nuove sfide alla gestione dei saperi aziendali, ai sistemi manageriali, al marketing, alla formazione, alle corporate university.

 

Il volume è strutturato in tre parti:

• Lo scenario di riferimento e le osservazioni che rendono il Web 2.0 di grande interesse per le organizzazioni: come sta cambiando il Web e quali sono i fenomeni che hanno creato il Web 2.0 dal basso, come i mercati si stanno trasformando in conversazioni tra clienti, come le aziende stanno cominciando a muoversi in questo nuovo scenario (attraverso casi), quale impatto osserviamo sulle organizzazioni pubbliche e private
• Il processo di gestione dei network sociali e delle Community all’interno delle organizzazioni, i requisiti per il successo e le tecnologie di supporto: quali tipologie di Community si possono osservare, su quali elementi (e con quali strumenti) valutare la prontezza organizzativa e tecnologica, come progettare, lanciare e coltivare Community
• Esperienze di Community management realizzate in Italia raccontate dai protagonisti: una rete di vendita di un’azienda manifatturiera distribuita sul territorio nazionale (BTicino), un Comune in un processo di decentramento amministrativo (Comune di Venezia), un call center di un’azienda di Telecomunicazioni (Vodafone)

La sintesi della nostra riflessione ci porta a dire che siamo di fronte ad un nuovo paradigma che sta facendo evolvere convinzioni di lunga durata:

• Il cliente diventa attore principale del Knowledge management aziendale
• La rottura della gestione della conoscenza basata su tassonomie e l’apertura alle folksonomy
• Dalla formazione strutturata (chiusa, lineare, separata) all’apprendimento informale (aperto, reticolare, localizzato)
• Da una logica push a una logica pull
• Verso tecnologie aperte e partecipate: dal Web 1.0 al Web 2.0

Scrivendo il libro abbiamo cercato di parlare di tutto questo a più interlocutori:

• Ai Professional, che vivono sulla propria pelle le sfide quotidiane che le nuove modalità di relazione stanno ponendo (il cliente è più informato dell’azienda sul prodotto, l’accesso al servizio e alla relazione fondato sulla fiducia e non più sull’argomentazione, la velocità, il networking come risorsa chiave per muoversi nell’organizzazione …)
• Al Management, che  riconosce che il risultato è sempre più collegato a processi informali e che si sta chiedendo come leggere questi fenomeni, come coltivarli, come governarli, come valutarli in modalità nuove
• Ai Direttori commerciali e ad altri Responsabili di funzione, che stanno osservando come i mercati abbiano iniziato a funzionare come delle conversazioni e delle Community e sono interessati a portare nell’organizzazione la capacità di dialogare in questo nuovo scenario
• Ai Direttori del personale e della formazione, interessati a confrontarsi con prassi innovative di gestione del personale e dei processi di apprendimento, dei meccanismi di motivazione e di miglioramento continuo delle performance

Conversation n. 7: passion and the enterprise (Leonardo Previ)

Writing the book we had the opportunity to converse with a lot of friends about the issues in which we were engaged. With this post we start to share a part of these conversations, the one with Leonardo Previ about the passion inside the organization.

Domanda: La passione è una componente fondamentale delle Comunità di Pratica. Tu ti occupi molto di formazione manageriale. C’è spazio per la passione nelle imprese contemporanee?

Risposta: Nella mia esperienza le Community che funzionano sono quelle animate da membri che ritengono la partecipazione al gruppo una tra le cinque cose più importanti o interessanti della propria vita. Quando vi è un simile coinvolgimento, è probabile che si possa riconoscere un buon grado di sovrapposizione delle tre dimensioni. Io sono abbastanza scettico che questo possa avvenire all’interno delle imprese, cioè che all’interno delle imprese si possa aprire un significativo spazio per la passione. Il motivo è molto semplice: la dimensione delle imprese stesse. La dimensione crescente delle imprese determina un altrettanto crescente disorientamento delle persone; in un territorio che disorienta difficilmente si coltivano passioni. Aristotele diceva che di una città è sempre necessario riuscire a riconoscere i confini, perché se tu puoi riconoscere i confini significa che puoi vedere l’orizzonte, puoi sapere dove finisce la città e dove puoi arrivare. Nelle imprese contemporanee l’orizzonte non si vede più. Questo impedisce alle persone di agire in maniera consapevole; se non c’è la consapevolezza non può esserci la partecipazione. Eppure tutto questo – consapevolezza, partecipazione, passione – è anche la cosa di cui le imprese hanno oggi più bisogno. Hanno bisogno di attraversamenti, hanno bisogno di rompere la struttura granitica che si sono costruite; hanno bisogno di passione. Tuttavia non vedo circolare molti modelli che possano prendere il posto dei paradigmi manageriali tradizionali. Il paradosso che vedo è che noi oggi ci poniamo il tema della gestione della conoscenza e dei knowledge workers servendoci degli assunti inventati alla fine dell’Ottocento da Frederick Taylor; Scientific management (1911) rimane ancora oggi il testo di riferimento per chiunque disegni un organigramma aziendale; Taylor a sua volta aveva un assistente che si chiamava Henry Gantt e amava disegnare tabelle che ancora oggi condizionano i nostri sistemi di pianificazione e di gestione. Questo è ancora più grave per l’Italia, che è in Europa agli ultimi posti nella capacità di gestire la conoscenza, come certificato dalla valutazione annuale degli indici stabiliti nel 2000 dall’Agenda di Lisbona. Il paradigma organizzativo della rivoluzione industriale non può rimanere valido nell’economia fondata sulla conoscenza. Siamo vittime di un modello culturale dominante. Perché dobbiamo farci insegnare come si gestisce una Comunità di Pratica dagli statunitensi quando in Italia è nata la Communitas, la forma organizzativa che nel XII secolo i cittadini europei si sono dati per rifiutare una regola esterna (l’imperatore o il papa) e per darsi una regola interna, lo statuto comunale? Questo riferimento sta nel nostro DNA culturale, che tuttavia non stiamo valorizzando. Il blocco principale è un blocco di natura culturale. Un blocco difficile da riconoscere e da rimuovere. La mia idea è che non si possa lavorare nell’economia della conoscenza con un apparato messo in piedi più di un secolo fa per gestire la forza lavoro. Ford diceva: “non capisco perché quando ho bisogno di due braccia devo pagare tutto il corpo”. Frase abbastanza eloquente sul ruolo delle persone all’interno dell’impresa. Ruolo ben rappresentato da Charlie Chaplin che, in Tempi moderni, fa fisicamente integrare un operaio agli ingranaggi della macchina produttiva Quale manager non sostiene oggi che le persone sono la risorsa più importante della propria azienda? Quale azione segue questa affermazione?

 

Leonardo Previ is professor at Università Cattolica di Milano and president of Trivioquadrivio srl.