Emanuele Quintarelli, How Web 2.0 will change the way…

Grazie ad Emanuele ecco le slide della sua presentazione del 5 dicembre. Ricchissima di riferimenti e di notizie.

Titoli di coda: integrazioni alla cronaca di mercoledì 5

Ebbene sì: la presentazione di “Community management” è stata una serata interessante e ricca di spunti. Abbiamo registrato e promettiamo di mettere al più presto in rete le parti che potrebbero avere un qualche valore.

Intanto voglio annotare i nomi di chi ha animato la discussione, guadagnandosi in alcuni casi una citazione (anonima) in altre cronache della serata (vedi sotto). Andrea Cuomo è Executive Vice President (nonché Chief strategy and technology Officer) di STMicroelectronics NV: il suo commento sul contesto competitivo e in particolare sulla velocità che impone un’organizzazione aperta, fluida, interconnessa. Giuseppe Albeggiani è il “pubblicitario” che ha raccontato il progetto di BlogTV del Ministero degli Interni basato sul modello user-generated-content: è fondatore e managing director di Etnocom. Leonardo Previ - suo il commento sul paradosso del “governare l’organizzazione informale” e la riflessione che l’organizzazione informale genera senso ma non possiamo chiederle di garantire risultati - è uno dei “conversatori” del nostro libro nonché presidente di Trivioquadrivio. Fabrizio Cardinali - sua l’osservazione sul rischio per il nostro Paese di rimanere fruitori e non progettisti delle nuove tecnologie Web 2.0 - è presidente di ELIG-European Learning Industry Group. E poi ancora: Paolo Zanenga, Elena Sarati, il professional di BTicino.

Gli altri contributi del dibattito sono venuti dalle persone già citate nel programma: Antonio Fossati (come portare le innovazioni organizzative anche nelle PMI), Davide Biolghini (come Basilea2 ha impedito l’introduzione di metriche più attente al capitale umano), Francesco Robiglio (l’organizzazione informale ha un ruolo rilevante ma può svilupparsi solo a condizione che ci sia una buona organizzazione gerarchica).

Gli speaker hanno aperto la presentazione e sostenuto il dibattito fino a tarda sera.

Hanno raccontato di mercoledì 5: Antonio Santangelo, Francesca Cavecchia, Federico Gobbo

Da ieri, sul sito di Apogeo si può leggere la prefazione di Giorgio De Michelis “La rete come risorsa delle comunità” e scaricare gratuitamente il secondo capitolo del volume.

Enterprise 2.0

Le grandi società di consulenza di direzione si stanno dedicando ai nuovi paradigmi manageriali legati a quella che si sta definendo come Enterprise 2.0: McKinsey ha lanciato due contributi su questo tema nel giro di poche settimane:

McKinsey Informal networks

Hamel, the future of management

Qualche percorso sul tema dell’Enterprise 2.0: il termine pare sia stato inventato da Andrew McAfee di Harvard Business School (molto ricco il suo Blog); un Blog molto ricco quello di Jerry Bowles; in Italia è nato da poco il Blog Social Enterprise (mantenuto da Emanuele Quintarelli); una serie di eventi stanno scandendo l’affermarsi di questo nuovo slogan (Boston nel giugno 2008, e più imminente a Berlino il 5 e 6 novembre).

Zygmunt Bauman met in Modena (16/9/2007)

Lorenzo Milani: a teacher 40 years from his death

Conversation n. 5: from informal to formal knowledge (Giuseppe Braga)

Giuseppe Braga is professor at Università Cattolica and president of IF Italia Forma srl.

D: La codifica dei saperi viene spesso associata ad un procedimento di irrigidimento o di ingabbiatura. Si toglie spazio alle persone o si costruisce una norma che è lontana dalla prassi. Oppure, ad una fotografia che appartiene già al passato.

R: Credo che nessuna persona di buon senso possa sostenere che l’aver formalizzato la musica l’abbia irrigidita, l’aver formalizzato un copione teatrale lo abbia irrigidito. L’irrigidimento non è insito nella formalizzazione. Dobbiamo lavorare in quello spazio c’è tra il sapere formalizzato e la capacità delle persone di usarlo creativamente. Ho sempre ritenuto assurda la cultura che sostiene che formalizzare i saperi vuol dire irrigidirli. Quello che è più valido anche in questo caso è il paradosso: chi più ha un sapere formalizzato più è libero e creativo nell’usarlo; fino a staccarsene e fare in un altro modo, perché almeno è consapevole di quello che sta facendo. Perché lo dòmini, perché hai fatto lo sforzo di concettualizzarlo, di averlo in modo esplicito e condiviso. Questa non è una libertà stupida ma è una libertà che lega il sapere al risultato da produrre.

Un modo per mantenere un aspetto generativo al sapere è quello di aggregarlo sempre per risultati. Lasciando poi nel rapporto tra know how e risultato il segno matematico che dice che il risultato è sempre maggiore del mio know how. Il risultato è un atto creativo che io devo continuamente saper reinventare; il risultato appartiene al mondo fenomenologico e della realtà; anche volendo io non saprei ripetere un risultato assolutamente identico. Il know how deve avere questa forza centripeta ed essere legato al risultato da produrre. In mezzo c’è lo spazio della persona, che si muove tra come dovrebbero essere le cose (perché sono scritte, condivise, patrimonializzate) e come di fatto si attuano e si fanno. Quindi io rifiuto l’affermazione che il formalizzare i saperi irrigidisca. Può irrigidire; quando c’è un falso rapporto con i saperi; quando si dimentica quella che è la definizione fondamentale di un’organizzazione che è “Un insieme di risorse finalizzato ad un obiettivo/risultato”. Dalla più piccola organizzazione alla più grande. Il know how deve rimanere in questa dinamica, finalizzata ad uno scopo.

D: Quali sono le condizioni per una efficace gestione dei saperi nelle organizzazioni?

R: L’attenzione va spostata sulla cultura organizzativa. E chiedersi, ancora prima di lavorare sui saperi, se quell’organizzazione lavora per risultati o, ancora meglio, per sfide. Le eccellenze le osserviamo quando si riesce a costruire un buon equilibrio tra modalità di gestione dei saperi taciti (anche con l’utilizzo di tecnologie Web e azioni organizzative ad hoc come le Comunità di Pratica) e modalità di gestione dei saperi espliciti. Su questo secondo fronte le pratiche migliori aggregano il sapere per risultati, per output professionali, creando dei meccanismi stabili di aggiornamento dei saperi attraverso figure di ownership. Non credo ci siano da fare delle grandi invenzioni. Bisogna che le funzioni apicali riconoscano che oggi il knowledge management non è un processo di supporto ma un processo abilitante l’organizzazione. E ogni volta che vado in scena, ho a disposizione e utilizzo creativamente dei canovacci che mi sono di supporto e che io posso volta per volta migliorare, attraverso l’uso. L’uso è l’elemento che traina e che deve essere messo al centro anche del sistema di governo e di incentivazione.
D: Il quadro che oggi abbiamo di fronte vede le organizzazioni sistemi aperti e interconnessi. Quello che dici sembra presupporre organizzazioni con confini ben definiti e stabili. Oggi non solo le organizzazioni sono distribuite globalmente ma sono soprattutto interconnesse con altre organizzazioni, e sono caratterizzate da confini mobili e porosi, con attività chiave collocate presso il cliente (sempre più coinvolto nei processi di creazione del valore) o presso fornitori partner. Come cambiano questi modelli di gestione del know how? Come puoi dare forma ad un sapere che è un po’ qui, un po’ lì, un po’ dappertutto?

R: In effetti oggi l’organizzazione non è più monolitica come qualche decennio fa ma è liquida e sparpagliata ovunque. Noi oggi dobbiamo guardare alle organizzazioni come entità scomponibili e ricomponibili, come strutture Lego in continuo movimento cioè in continuo montaggio e smontaggio. Naturalmente penso ai processi di delocalizzazione, internazionalizzazione, ma anche alle acquisizioni, alle integrazioni ecc. Dobbiamo chiederci: qual è – in questa continua ricomposizione – l’unità base dell’organizzazione? Per individuare l’unità base io devo trovare l’unità più piccola di un’organizzazione che merita ancora la definizione di organizzazione, “un sistema di risorse integrate per garantire un risultato”. Torniamo dunque al concetto di risultato. Se ho aggregato i saperi con questo criterio anche loro, come l’organizzazione, sono continuamente scomponibili e ricomponibili. E più ho formalizzato più sono in grado di scomporre e ricomporre in modo creativo e libero.

Conversation n. 7: passion and the enterprise (Leonardo Previ)

Writing the book we had the opportunity to converse with a lot of friends about the issues in which we were engaged. With this post we start to share a part of these conversations, the one with Leonardo Previ about the passion inside the organization.

Domanda: La passione è una componente fondamentale delle Comunità di Pratica. Tu ti occupi molto di formazione manageriale. C’è spazio per la passione nelle imprese contemporanee?

Risposta: Nella mia esperienza le Community che funzionano sono quelle animate da membri che ritengono la partecipazione al gruppo una tra le cinque cose più importanti o interessanti della propria vita. Quando vi è un simile coinvolgimento, è probabile che si possa riconoscere un buon grado di sovrapposizione delle tre dimensioni. Io sono abbastanza scettico che questo possa avvenire all’interno delle imprese, cioè che all’interno delle imprese si possa aprire un significativo spazio per la passione. Il motivo è molto semplice: la dimensione delle imprese stesse. La dimensione crescente delle imprese determina un altrettanto crescente disorientamento delle persone; in un territorio che disorienta difficilmente si coltivano passioni. Aristotele diceva che di una città è sempre necessario riuscire a riconoscere i confini, perché se tu puoi riconoscere i confini significa che puoi vedere l’orizzonte, puoi sapere dove finisce la città e dove puoi arrivare. Nelle imprese contemporanee l’orizzonte non si vede più. Questo impedisce alle persone di agire in maniera consapevole; se non c’è la consapevolezza non può esserci la partecipazione. Eppure tutto questo – consapevolezza, partecipazione, passione – è anche la cosa di cui le imprese hanno oggi più bisogno. Hanno bisogno di attraversamenti, hanno bisogno di rompere la struttura granitica che si sono costruite; hanno bisogno di passione. Tuttavia non vedo circolare molti modelli che possano prendere il posto dei paradigmi manageriali tradizionali. Il paradosso che vedo è che noi oggi ci poniamo il tema della gestione della conoscenza e dei knowledge workers servendoci degli assunti inventati alla fine dell’Ottocento da Frederick Taylor; Scientific management (1911) rimane ancora oggi il testo di riferimento per chiunque disegni un organigramma aziendale; Taylor a sua volta aveva un assistente che si chiamava Henry Gantt e amava disegnare tabelle che ancora oggi condizionano i nostri sistemi di pianificazione e di gestione. Questo è ancora più grave per l’Italia, che è in Europa agli ultimi posti nella capacità di gestire la conoscenza, come certificato dalla valutazione annuale degli indici stabiliti nel 2000 dall’Agenda di Lisbona. Il paradigma organizzativo della rivoluzione industriale non può rimanere valido nell’economia fondata sulla conoscenza. Siamo vittime di un modello culturale dominante. Perché dobbiamo farci insegnare come si gestisce una Comunità di Pratica dagli statunitensi quando in Italia è nata la Communitas, la forma organizzativa che nel XII secolo i cittadini europei si sono dati per rifiutare una regola esterna (l’imperatore o il papa) e per darsi una regola interna, lo statuto comunale? Questo riferimento sta nel nostro DNA culturale, che tuttavia non stiamo valorizzando. Il blocco principale è un blocco di natura culturale. Un blocco difficile da riconoscere e da rimuovere. La mia idea è che non si possa lavorare nell’economia della conoscenza con un apparato messo in piedi più di un secolo fa per gestire la forza lavoro. Ford diceva: “non capisco perché quando ho bisogno di due braccia devo pagare tutto il corpo”. Frase abbastanza eloquente sul ruolo delle persone all’interno dell’impresa. Ruolo ben rappresentato da Charlie Chaplin che, in Tempi moderni, fa fisicamente integrare un operaio agli ingranaggi della macchina produttiva Quale manager non sostiene oggi che le persone sono la risorsa più importante della propria azienda? Quale azione segue questa affermazione?

 

Leonardo Previ is professor at Università Cattolica di Milano and president of Trivioquadrivio srl.

Around Community management and social networking in the enterprise

Welcome to the Blog where we want to bring the discussion about our experiences on Web 2.0 paradigm for the enterprises. We have just published a book with Apogeo (Link qui)