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Writing the book we had the opportunity to converse with a lot of friends about the issues in which we were engaged. With this post we start to share a part of these conversations, the one with Leonardo Previ about the passion inside the organization.

Domanda: La passione è una componente fondamentale delle Comunità di Pratica. Tu ti occupi molto di formazione manageriale. C’è spazio per la passione nelle imprese contemporanee?

Risposta: Nella mia esperienza le Community che funzionano sono quelle animate da membri che ritengono la partecipazione al gruppo una tra le cinque cose più importanti o interessanti della propria vita. Quando vi è un simile coinvolgimento, è probabile che si possa riconoscere un buon grado di sovrapposizione delle tre dimensioni. Io sono abbastanza scettico che questo possa avvenire all’interno delle imprese, cioè che all’interno delle imprese si possa aprire un significativo spazio per la passione. Il motivo è molto semplice: la dimensione delle imprese stesse. La dimensione crescente delle imprese determina un altrettanto crescente disorientamento delle persone; in un territorio che disorienta difficilmente si coltivano passioni. Aristotele diceva che di una città è sempre necessario riuscire a riconoscere i confini, perché se tu puoi riconoscere i confini significa che puoi vedere l’orizzonte, puoi sapere dove finisce la città e dove puoi arrivare. Nelle imprese contemporanee l’orizzonte non si vede più. Questo impedisce alle persone di agire in maniera consapevole; se non c’è la consapevolezza non può esserci la partecipazione. Eppure tutto questo – consapevolezza, partecipazione, passione – è anche la cosa di cui le imprese hanno oggi più bisogno. Hanno bisogno di attraversamenti, hanno bisogno di rompere la struttura granitica che si sono costruite; hanno bisogno di passione. Tuttavia non vedo circolare molti modelli che possano prendere il posto dei paradigmi manageriali tradizionali. Il paradosso che vedo è che noi oggi ci poniamo il tema della gestione della conoscenza e dei knowledge workers servendoci degli assunti inventati alla fine dell’Ottocento da Frederick Taylor; Scientific management (1911) rimane ancora oggi il testo di riferimento per chiunque disegni un organigramma aziendale; Taylor a sua volta aveva un assistente che si chiamava Henry Gantt e amava disegnare tabelle che ancora oggi condizionano i nostri sistemi di pianificazione e di gestione. Questo è ancora più grave per l’Italia, che è in Europa agli ultimi posti nella capacità di gestire la conoscenza, come certificato dalla valutazione annuale degli indici stabiliti nel 2000 dall’Agenda di Lisbona. Il paradigma organizzativo della rivoluzione industriale non può rimanere valido nell’economia fondata sulla conoscenza. Siamo vittime di un modello culturale dominante. Perché dobbiamo farci insegnare come si gestisce una Comunità di Pratica dagli statunitensi quando in Italia è nata la Communitas, la forma organizzativa che nel XII secolo i cittadini europei si sono dati per rifiutare una regola esterna (l’imperatore o il papa) e per darsi una regola interna, lo statuto comunale? Questo riferimento sta nel nostro DNA culturale, che tuttavia non stiamo valorizzando. Il blocco principale è un blocco di natura culturale. Un blocco difficile da riconoscere e da rimuovere. La mia idea è che non si possa lavorare nell’economia della conoscenza con un apparato messo in piedi più di un secolo fa per gestire la forza lavoro. Ford diceva: “non capisco perché quando ho bisogno di due braccia devo pagare tutto il corpo”. Frase abbastanza eloquente sul ruolo delle persone all’interno dell’impresa. Ruolo ben rappresentato da Charlie Chaplin che, in Tempi moderni, fa fisicamente integrare un operaio agli ingranaggi della macchina produttiva Quale manager non sostiene oggi che le persone sono la risorsa più importante della propria azienda? Quale azione segue questa affermazione?

 

Leonardo Previ is professor at Università Cattolica di Milano and president of Trivioquadrivio srl.